エンパワリング・リーダーシップは上司が有能なほど効果が大きい

トップが有能だと、部下は、上司の命令を忠実に遂行する傾向が強く、逆に、部下が自分の上司を無能だと見なした場合、上司の命令には従わずに、自分の意思で行動する傾向が強くなるみたいです。なので、有能な上司には、エンパワリング・リーダーシップは必要とされていないらしく、無能な上司は、エンパワリング・リーダーシップに欠けていても、部下が積極的に行動するので、そもそもエンパワリング・リーダーシップが必要ないとのことです。

エンパワリング・リーダーシップ

New research confirms that employees with empowering leaders are more proactive and, for the first time, shows that this effect occurs by increasing “role breadth self-efficacy” — defined as the confidence to do a variety of tasks beyond the job description. The research further shows that when subordinates trust the leader’s competency, the leader’s power sharing behavior increases the subordinates’ role breadth self-efficacy. However, contrary to what might be expected, the researchers propose that when subordinates trust the leader’s competency, it is less necessary for the leader to share their power to motivate proactive behaviors. The study, published today in Frontiers in Psychology, provides practical recommendations on empowering leadership for managers and organizations.

新しい研究が、部下に権限を与える上司を持つ従業員達がより前向きで、この効果が、職務を越えたさまざまなタスクを遂行するための自信として定義されている、役割拡張自己効力感の向上によって生じることを初めて明らかにしています。本研究は、さらに、部下が、上司の能力に信頼を置いていると、上司の権限委譲行動が、部下の役割拡張自己効力感を向上させることを立証しています。しかし、予想に反して、研究者達は、部下が、上司の能力に信頼を置いている場合、部下に主体的行動を起こさせるために、上司が権限を委譲する必要があまりないことを提議しています。Frontiers in Psychology誌に掲載された本研究は、マネージャーと組織に対して、エンパワリング・リーダーシップに関する実践的提言を提供しています。

主体的行動

A proactive workforce can strongly influence business effectiveness and competitiveness. Several studies demonstrate that proactive behaviors – like taking charge, seeking feedback and building social networks — can improve organizational creativity, processes and job satisfaction, among other benefits.

主体的な労働力は、ビジネス効率と競争力に強い影響を与えます。いくつかの研究が、任務遂行引き継ぎ、フィードバック追求、社会的ネットワーク構築のような前向き行動が、組織的な創造性、プロセス、仕事満足度などを向上させることを明らかにしています。

上司に代わって任務を遂行したり、独りよがりにならないためのフィードバック探索、仕事の幅を広げるための付き合いの輪を広げることは、円滑にビジネスを進めるために、全ての社員が求められていることと言えます。日本人に最も欠けていることだとも言えます。

有能な上司と無能な上司

“When you think your leader is capable, you may view their sharing of power as an opportunity to learn new things,” explains Guo. “This gives you confidence to go beyond your job description – which increases your experience and mastery of different skills.”

”部下は、自分の上司が有能だと感じれば、上司から自分への権限委譲は、新しい事を学ぶための絶好の機会だと受け取ります。このことが、部下に、職務以上のことを遂行するのに必要な自信を与え、いろいろなスキルの経験値を増し、専門的技能を高めてくれます。”

“In contrast, a low level of trust might make you suspect that delegating power is a way for the leader to shift responsibility. In this case you may be less willing to take on additional tasks.”

対照的に、上司への信頼が薄ければ、部下は、自分への権限委譲が、単に責任転嫁に過ぎないのではないかと疑ってかかるかもしれません。この場合、部下は、付加的な業務を引き受ける気にはなかなかなれない可能性が出てきます。

この研究は中国人を対象にしているので、全ての民族に当てはまるとは限らないと注釈が付いていますが、言っていることは日本人にも当てはまるかと思われます。特捜最前線の神代課長が有能な上司の一例でありますが、部下に対して「責任は全て私が持つ、おまえ達のやりたいようにやれ！」の台詞に子供ながらに感動していました。上司が有能だと、部下も時間と共に有能になっていくので、特命課のように組織が盤石になります。対照的に、Gメン７５の黒木警視正のように、ミスを犯した部下を飛ばしまくる上司だと、組織がガタガタになり、酷い時には部下の半分が女刑事という状況を招きます。黒木警視の無能っぷりは、終バスの女子高校生殺人事件を見れば一目瞭然です。アホな上司を持つと部下が苦労するのがよく分かります。